自己亲手提拔的管理人员最近发现工作能力、态度都有问题,怎么办?

 yixuan   2020-01-14 14:23   106 人阅读  0 条评论
1,馒头公文 职场领域创作者13970370的观点

自己亲手提拔的员工,一定是有他的过人之处和你非常欣赏的地方,要不然也不会费心把他提拔上来。按常理来说,他对你应该是心存感激,关键时刻的提携之恩是非常难得、难忘的。

一、问题出在了哪里?

(一)能力、素质本身就存在问题

  • 之前作为普通员工时可能刻意抑制或者掩饰,向外界展示的都是光鲜亮丽的一面,尤其在能决定自己职业前途的领导面前,更是谨小慎微、积极表现。一旦当上了领导后,突然有种翻身得势的感觉,反正已经成了领导了,他们也不能把我怎么样,不想再委曲求全的憋着性子,之前隐藏的缺点渐渐暴露了出来。

(二)你的看法和心态发生了变化

  • 把他从普通职员提拔到领导岗位,从你的角度而言,可能会有“他是我提拔的,没有我他当不了这个领导”的想法,自然对他的工作能力、工作态度给予了更高的期望,尤其是他对你的态度,更会让你敏感。很多和以前一样普普通通的事情,因为他职位的变化,某些细节就会被无限放大或者过度解读。举个例子,他是普通职员的时候,你安排他干个什么活,他说我手头有什么事,委婉回绝了。那时候,出现这种情况一点问题都没有,他手头有事,我安排其他人干。但是他当了领导之后,如果要是拒绝了你,你肯定会想,当上了领导不一样了,指挥不动了。

(三)他考虑问题的立场发生了变化

  • 以前他当普通职员时,面对你交办的事情,只需要根据你的意思执行就行了;现在当了领导,面对你交办的事情,他需要考虑的更多,既需要遵从你的意思,还需要从他作为部门领导的立场和角度考虑,所以就产生了话不敢乱说、事不敢乱办的情况,面对你的请托可能也是左右为难、不置可否。

(四)新官上任拳脚尚未施展开

  • 当普通职员时,领导指哪儿打哪儿,干错了有领导担着责任;当了领导之后,就要瞻前顾后、左顾右盼,上下级关系、左右同级关系都要顾及到、考虑周全,一旦出错,挨板子的是自己,而且还可能连带自己的员工。所以,刚上任难免会顾虑太多,这样一来就会显得畏手畏脚、干劲不足,这可能是你认为他工作能力有问题的原因。

二、应该怎么办

(一)及时和他进行沟通

  • 你觉察到的这些问题,其他人估计也多少会有感觉。你作为他的上级,而且对他有提携之恩、知遇之恩,关系应该是比较近的,肯定也是希望他越来越好。还是找个时间好好谈谈,说出你的看法和想法,委婉提出中肯的意见和建议。我想他会感激的,职场上能够诚心指出我们的缺点、引导我们进步的人少之又少,绝对是人生中的贵人。

(二)调整自己的心态

  • 希望越高,失望越大,不如降低自己的期望值,平常心对待。心理上,和以前一样把他当做普通职员看待,不纠结于细节上、态度山的变化;身份上,把他当做下属来看待,给予充分的理解和支持;交往上,把他当做一名领导来看待,多站在他的角度考虑,体谅他的难处。


2,职场见证人 广东万昌科艺材料有限公司人事行政主任 职场领域创作者85755963的观点

能力与态度是评价管理人员的关键性指标,如果一名管理人员这两个指标都不行,可以肯定他不合格。

对不合格的管理人员,我的建议是尽快拿下,否则后患无穷。

题主说的这名管理人员是自己亲手提拔的,有点难下杀手的味道。认错是违反人类本质的,题主明知自己错了,但心里还不承认,还在纠结到底要不要杀他。

人都是有感情的,题主念及感情,犹豫不决,可以理解。但我要告诉题主的是,如果对自己的下属,在能力与态度上二选一的话,大部分人选态度。因为能力可以培养,但态度可不是那么轻易改变。你的下属对你的态度都已不恭,留下他只剩祸害,你不但业绩不好,还要背负用人不当的责任,昏官的罪名。

综上,建议题主手起刀落把他砍了,向众人承认自己用人不当,取得大家谅解,降低破坏效应。


3,谢米看职场 职场领域创作者55266505的观点

这是很严重的问题,兵熊熊一个将熊熊一窝,管理人员能力和态度都不行,团队基本上是没有希望的,所以,要么换人,要么以最快速度让他成长!

所以,我分开回答这三个问题:管理人员能力不行怎么办?管理人员态度不行怎么办?如何平稳替换管理人员而不引起团队的震动?

管理人员能力不行怎么办?

每个人都有短板,你先分析一下,他的短板在哪里,然后针对他的短板,给他提供帮助。管理基本上就以下几个职能:计划、组织、领导、协调和控制。比如:他的短板是计划方面,那你完全可以帮他一起把团队的长期、中期、短期目标都分解开来,然后一起做一下计划,再把计划如何实施,也好好地跟他讲一讲,让他明白这个事情怎么做,以及为什么这么做。

我提拔过一个销售主管,他曾是非常优秀的销售人员,但是当了主管之后,发现他不胜任,仔细观察下来,他不胜任的原因是不太喜欢繁琐的管理事项,比如分析团队成员的数据,找出问题,然后一起帮成员解决。知道他的问题之后,我和他进行了沟通,问他是否想要改善自己的工作,如果不改善,这个团队的业绩会非常差,绝对完不成年度任务。他想了想,问是否能给他配一个助理,专门帮他分析数据,他有了数据,自然能看到问题,然后帮助团队成员解决。我觉得合理,所以就配了一个擅长数据分析的销售兼任他的助理, 他们合作很愉快,团队的年度销售目标完成得非常好。

所以,建议你先分析他不胜任的方面,然后看是否能尽快教会他,或者,给他搭配擅长该领域的人,协助他工作。我想,你提拔他的时候,应该是经过慎重考虑的,他应该有不少优点值得肯定,现在你觉得他不胜任了,也没有必要过快放弃他,还是要给他机会,看看能不能把短板补起来。如果努力过了,能力依然不足,当然是换人。

管理人员工作态度不行怎么办?

态度不行,往往两个原因:对金钱不满意;对企业或者领导没有信心。当然,也有可能想离职了。

在企业里,对薪水不满意的员工是非常多的,因为谁也不嫌钱多。但是,留一个人在公司好好工作,除了钱,还有企业氛围、发展空间、个人增值等等原因,所以,如果不能给他加工资,那就在其他地方给以更多的关心和帮助,比如协调更多的资源,给他更好的项目,让他觉得更受重视等等。

当然,最重要的是,企业或者领导要给他信心。他以前不是管理者,可能看不到企业更深层的信息,现在是管理者,可能有些东西就看到了,反而对企业失去信心。

比如,有的销售每年卖很多产品出去,对自己的企业和产品充满信心,但是,当他当了主管, 有了更多内部资料,他发现自己企业的产品返修率非常高,每天都有很多人投诉,那他可能会觉得良心不安,并因此对公司和产品产生了怀疑,为此对公司失去信心。

当一个员工对公司或者领导不满的时候,工作态度基本是不好的。所以,你要好好交流,问清楚到底为什么态度消极,到底是哪个方面不符合他期待了。问清楚之后,能改善的尽量改善,不能改善的,就要做好他离职的准备了。


如何平稳的替换管理人员而不引起团队的震动?

如果你决定要放弃他了,那保持团队稳定就变得尤为重要了,你肯定也不希望他的离职,让整个团队都散了。

一般,我的做法就是分而治之。先摸底看看团队里和他关系好的有那些人,关系不好的有哪些人。关系不好的人,应该不会跟他一起走,也不会听他的话,做对团队不利的事情。所以,对于和他关系不好的人,就正常安排工作任务,不用刻意维护。

而和他关系较好的人,要分析看哪些人对团队来说很重要,把他们找出来一一沟通,问他们对于目前工作的看法,如果他们提要求,能满足的会尽量满足。至于不那么重要的人,如果想跟他一起走,也不用挽留。

管理人员的离职,往往意味着团队的震动,但是如果公司能拿出诚意,去对团队其他人进行安抚,这个震动带来的影响是可以降到最低的。

祝你顺利。


4,稚始栀终 企业人力资源管理师资格证持有者 职场领域创作者57620209的观点

哪有什么态度的问题?分明是自已管理失败的借口!不能把责任都推给员工,话糙但是理在!

员工的态度都是你给的,至少是你惯的!

哪有不想做好的员工?你提拔他,说明他之前做的不错,为什么现在态度变了呢?

或者说,员工的态度一直没变,是你的态度变了?

一个员工,特别是一个新提拔的员工,应该说,他的热情是空前高涨的,热情过后,态度也不会差,至少应该感激你这个提拔人!

假设员工态度不好,那也一定是你这个领导的问题!你带不了他。

能力虽然有强有弱,但,前提是认知的差异

你发现员工态度差了,能力弱了,其实,是你们认知的差异!

人和人之间,不怕知识水平的差异,最怕的是认知的差异!

这个包括日常的行为习惯和工作认知!

举个例子,你习惯开会不带手机,因此你不希望员工开会带手机,而员工却习惯用手机开会做笔记,员工认为能提高工作效率!

再举个例子,工作中,你希望给客户的方案应该说明详细,而员工认为应该简约,让客户更多地产生交流的欲望!

不同的认知,导致工作方向完全不同!这样的情况,你能说是员工态度差吗?能力弱不弱要市场检验!

你是强势的,那就想办法解决以上两个问题

统一思想,是做好工作的前提,这是做为领导你的责任,没统一好思想,把工作态度差的责任让员工背,是不负责任的!

工作能力确有强弱,在思想一致的情况下,能培养就培养,不能培养就尽快止损!


5,职场教练李麟 青云计划获奖者 优质职场领域创作者2964480的观点

这其实是管理决策中的决策失败的如何补救与预防的问题。提拔——决策,能力不足——决策失败,和其他管理者决策失败的问题一样,所以面对这样的问题和其他管理问题一样,如果应对决策失败。

1、止损

发生了决策失败首先第一步就是止损。任何管理问题、甚至任何风险的发生第一步都是止损,比如投资股票失败第一步就是止损,比如公司年末裁员却引起整个社会的口诛笔伐带来的口碑品牌损失第一步也是止损。止损顾名思义就是让已经发生的损失、损坏降到最低。

而自己亲子提拔的管理人员,在很多老板、管理人员面对这样问题的时候,往往“止损”的方法是用纸包火或者拖,因为这样的情况本厚的问题其实是老板或者管理者识人不当的问题,更深层次则是能力不足,所以很多老板把面子上的止损看得更重,往往这时候就会说很多冠冕堂皇的理由或者挖掘一些能力不足的人的闪光点,企图让他合理性。

如果面子的价值大于其对企业产生的价值的话,那么这样做也行,但是实际情况下却不是的,老板还是需要能挣钱的人。所以真正的止损还是得人情这个不合适的人的本质,让后做出调整。

已经发现工作能力、态度存在问题,要做的是权衡改造其所花的时间、成本、精力是否能够满足企业所需,是否能够在段时间内实现改变,如果可以,那么止损的方法就是立刻改造他,比如警告、警示,培训、教育、考核等等。如果发现并不能改变他,或者评估下来要花很长时间才能实现改造,这样的时间成本不是企业能够等的了的,那么止损的方法就是立即调岗或降职。

2、预防

对于解决了的止损只是剞劂了个案,对于管理者需要解决的是用长期的机制来解决同一类问题,避免下一次出现同样问题,发生同样损失。没有这样的过程,就谈不上管理,只能叫救火。

所以,得预防。对于人才甄选提拔,识人不当的问题,预防的底层方法就是建立标准的用人提拔标准。

建立用人标准简便的办法是通过岗位职责、公司环境来提炼。岗位职责是通过还原岗位主要工作内容,通过完成内容去反推工作上的技能能力要求,比如财务岗位有一项职责是核算成本,那么倒退回来岗位要做好这件事需要精通excel、需要熟练使用各种erp系统,同时对细心细致有很高的要求,这样把每一项职责都梳理出来,就能整理出要求的能力技能。同时,根据企业环境来提炼举个例子,管理者的能力水平也是企业环境的一部分,当管理者管理能力较弱的时候,要让管理更容易开展,则对下属的服从度、性格上有要求,否则管理人员驾驭不了,也就是像题主所遇到情形一样,工作态度不行上级却不能很好的管理,同样企业的文化氛围、行事风格、管理习惯等都对员工的素养、能力有要求。

这样,汇总了所有能力要求,就在下一次甄选提拔人才时有了目标,提前能够预判员工是否能够胜任。

以上供参考。


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